Zarządzanie projektami informatycznymi Z 51

Celem artykułu jest omówienie problematyki związanej z zarządzaniem przedsięwzięciami informatycznymi. Szczególna uwaga została zwrócona na zagadnienia dotyczące planowania, menedżerowania zmianami, organizowania informatycznych zespołów projektowych oraz nadzorowania poziomu ryzyka, czyli elementów składających się na powodzenie projektu IT. Dodatkowo w artykule przedstawiono metodyki zarządzania projektami informatycznymi. Wiedza i umiejętności niezbędne w pracy projektowej są istotne nie tylko z punktu widzenia kierownictwa organizacji, lecz również w odniesieniu do wszystkich członków załogi,  również pracowników zajmujących się aspektami szeroko pojętej informatyki. W haśle: Podstawy zarządzania projektami informatycznymi Proces planowania projektu informatycznego Metodyki zarządzania projektem informatycznym – scrum i kanban Zarządzanie zmianą, czyli konfiguracją w projekcie informatycznym Proces zarządzania ryzykiem w projekcie informatycznym

Zarządzanie błędami i ryzykiem w przedsiębiorstwie Z 54

Celem artykułu jest omówienie kluczowych aspektów dotyczących zarządzania błędami i ryzykiem w przedsiębiorstwie. W związku z tym zaprezentowane zostały zarówno pozytywne i systemowe podejście do procesu kierowania nimi, analiza najważniejszych pojęć, jak i możliwe do zastosowania metodyki oceny ryzyka. Do najważniejszych zalet artykułu należą: możliwość zrewidowania rozumienia popełnianych w organizacji błędów i ryzyka jako nieodłącznego elementu funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz możliwość efektywnego radzenia sobie z nimi dzięki zdobyciu wiedzy w zakresie wykorzystywanych metod identyfikacji i kontroli błędów i pojawiającego się w ich następstwie ryzyka. Problematyka i treść publikacji dedykowana jest wszystkim pracownikom organizacji. Wiąże się to m.in. z tym, że każdy człowiek popełnia błędy i jednocześnie stara się kontrolować istniejące ryzyko, uwzględniając ponoszone zyski i straty. Z tego względu pogłębienie wiedzy na temat błędów i ryzyka ułatwi kierownictwu wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu skutecznego zarządzania nimi. W haśle: Zarządzanie błędami w przedsiębiorstwie i jego implikacje Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie w oparciu o normę PNO-ISO 31000:2012 Wprowadzenie do metod zarządzania błędami i ryzykiem

Standardy dobrego dialogu jako schody do porozumienia S 33

Dobra rozmowa wymaga empatii, życzliwości i asertywności, jak również inteligencji emocjonalnej oraz znajomości technik porozumiewania się. Liderzy organizacji wiedzą, że przyjęte cele można osiągnąć poprzez dialog, przekonywanie i siłę perswazji. To, co przeszkadza w dobrej komunikacji, na poziomie rozmów sprowadza się do obwiniania, przeinaczania, przypisywania złych intencji, wykazywania racji, jak i nienależytej staranności i uważności w słuchaniu innych. Trudności z brakiem odpowiedniego dystansu i obiektywizmu zaangażowanego w przedmiot dyskusji to bolączka współczesnych dialogów. Trzeba stosować odpowiednie zasady do zmieniających się sytuacji w trakcie rozmowy, używać często wieloznacznych zwrotów, wydobywając z podświadomości rozmówcy siłę do odpowiedniego kojarzenia, wpływającą ostatecznie na akceptację sugestii. Skuteczną komunikację buduje się bowiem w pięciu fazach: dostrojenia, kontraktu społecznego, dialogu i ustaleń będących pomostem na przyszłe porozumienie. W haśle: Dialog a rozmowa – podobieństwa i różnice Metody dialogowe kluczem do działania skutecznych organizacji Poszukiwanie opcji i rozwiązań w komunikacji pomostem porozumienia Przeszkody w drodze do porozumienia

Proces projektowania i rozwoju nowych wyrobów – instrumentarium zarządzania jakością P 38

Celem artykułu jest zaprezentowanie kluczowych narzędzi i technik doskonalenia i zarządzania jakością, stosowanych przez menedżerów ds. jakości na etapach projektowania i rozwoju nowych wyrobów. Znajomość oraz właściwe wykorzystanie ww. metod pozwala sprostać stale wzrastającym wymaganiom klientów oraz pozytywnie wpłynąć na ich satysfakcję związaną z nabyciem i użytkowaniem określonego produktu. Ich identyfikacja i opis uwzględniają dynamicznie zmieniające się otoczenie funkcjonowania przedsiębiorstw oraz potrzebę skracania faz projektu i rozwoju, będących konsekwencją coraz krótszego cyklu życia wyrobów na rynku. Przy omawianiu poniższej problematyki autorka wzięła pod uwagę następujące etapy procesu zarządzania jakością: rozpoznanie oczekiwań i potrzeb klientów, poszukiwanie i dobór nowych pomysłów, projektowanie nowego wyrobu, proces testowania i wytwarzania produktu znajdującego się w obrocie rynkowym. W haśle: Proces projektowania nowych wyrobów – zagadnienia wstępne Identyfikacja klientów i rozpoznanie ich potrzeb Poszukiwanie i wybór pomysłów Projekt wyrobu Testowanie wyrobu Wprowadzenie wyrobu na rynek

Metoda FMEA – analiza przyczyn i skutków możliwych błędów M 19

W tym artykule szczegółowo prezentujemy metodę FMEA − Failure Mode and Effects Analysis, jedną z najbardziej popularnych procedur systematycznego zapobiegania wadom produktów oraz usuwania ich potencjalnych następstw. Analiza dotycząca przyczyn, skutków i rodzajów błędów stanowi doskonałe narzędzie służące zarówno identyfikacji zależności przyczynowo-skutkowych występowania usterek wyrobu/procesu, jak i ograniczaniu potencjalnych niebezpieczeństw z nimi związanych. Artykuł ma na celu szczegółowe omówienie założeń metodyki FMEA, korzyści jej stosowania oraz zasad jej właściwego przeprowadzenia. Znajomość i wykorzystywanie prewencyjnej, jakościowej analizy niezawodności umożliwia obniżenie kosztów procesu produkcyjnego, pozwala ocenić ryzyko powstawania błędów na etapie projektowania i wytwarzania produktu oraz ułatwia jego ciągłe doskonalenie. W haśle: Główne założenia metody FMEA Rodzaje metody FMEA Przebieg analizy FMEA

Zarządzanie działalnością operacyjną w przedsiębiorstwie Z 40

Przedmiotem analizy zawartej w tym artykule jest zarządzanie operacyjne, stanowiące podstawę funkcjonowania każdej organizacji gospodarczej. Przeobrażanie nakładów w produkty i usługi, które stanowi działalność operacyjną, uznaje się za kluczowe uwarunkowanie wzrostu jakości i wydajności przedsiębiorstwa. Celem poniższego artykułu jest omówienie zakresu zarządzania operacyjnego i jego znaczenia dla skutecznego kierowania firmą, zadań i funkcji, jakie ma do spełnienia kierownik operacyjny, jak również przedstawienie znaczenia operacji dla konkurencyjności organizacji i zasad tworzenia właściwej strategii operacyjnej. Należyte zrozumienie oraz stosowanie reguł zarządzania operacyjnego jest istotne zarówno dla kadry zarządzającej i menedżera ds. operacyjnych, jak i całej załogi przedsiębiorstwa odpowiedzialnej za wdrażanie poszczególnych operacji. W haśle: Podstawy zarządzania operacjami w przedsiębiorstwie Wymagania i funkcje kierownika ds. operacyjnych Strategie operacyjne i reguły ich tworzenia

Zarządzanie strategiczne jednostkami przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowego Z 29

Przedsiębiorstwo pozbawione misji nie ma duszy. Może to jest przyczyną, dla której szefowie polskich firm właśnie misję uważają za ważny motywator podejmowanych działań. Przy czym nie rzadko mylą oni wizję z misją, wskazującą na kierunki i drogi spełnienia tych wizjonerskich aspiracji w świetle posiadanych zasobów i istotnych dla firmy norm i wartości. W jaki sposób sformułowana misja może stać się drogowskazem i ważnym motywatorem pracowników? W haśle: Realizowane procesy Outsourcing, kooperacja i alianse strategiczne Struktura organizacyjna Przełożenie strategii na działania Analiza TOWS/SWOT Weryfikacja strategii

Zarządzanie międzykulturowe w organizacji Z 28

Celem artykułu jest zaprezentowanie zarówno uwarunkowań kulturalnych zarządzania organizacją, miejsca oraz roli kultury w modelach zarządzania, jak i wpływu zróżnicowania kulturowego pracowników na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a także zadań menedżerów w zespołach zróżnicowanych kulturowo. Zwiększenie efektywności działania przedsiębiorstw w ujęciu międzynarodowym wiąże się ze skutecznym i wydajnym zarządzaniem międzykulturowym, redukującym konflikty i błędy wynikające z nieznajomości i niezrozumienia odmiennych regionów i kręgów kulturowych. Międzynarodowy menedżer kieruje organizacją na podstawie wiedzy dotyczącej zależności między zarządzaniem a kulturą, uwzględniając jednocześnie korzyści i problemy wynikające ze zróżnicowania kulturowego wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W haśle: Kultura organizacji w zarządzaniu Zarządzanie monokulturowe a międzykulturowe w organizacji Menedżer w organizacji wielokulturowej

Reorganizacji przedsiębiorstwa nie należy zaczynać od IT R 06

Poprzez reorganizację przedsiębiorstwa rozumie się bardzo często poważne zmiany, jakie zostają wdrożone w firmie – niezbędne do poprawy jej efektywności, zmniejszenia kosztów, poprawy wyników oraz innych tego typu celów. We współczesnej gospodarce, narażonej wciąż na zataczający kręgi kryzys, reorganizacja może okazać się jedynym ratunkiem, dającym nadzieję firmie na przetrwanie, a może nawet wyjście wzmocnionym z trudności. Wiele przedsiębiorstw podejmując się reorganizacji, rozpoczyna od technologii, od wdrożenia narzędzi informatycznych, których zadaniem jest usprawnienie procesów biznesowych – i jest to cel słuszny. Czy jednak opieranie reorganizacji na wymaganiach technologicznych i dopasowywanie do nich celów oraz procesów biznesowych to właściwe podejście? W haśle: Reorganizacja w przedsiębiorstwie Czynniki kluczowe w prawidłowej reorganizacji przedsiębiorstwa Rola IT w reorganizacji przedsiębiorstwa Przyczyny niepowodzenia reorganizacji przedsiębiorstw

Doskonalenie organizacji – zarządzanie badaniami klinicznymi w placówkach służby zdrowia D 09

Prowadzenie badań klinicznych przez placówkę służby zdrowia to z jednej strony dodatkowe źródło finansowania – nie od dziś wiadomo, że na badania kliniczne firmy farmaceutyczne wydają ogromne  pieniądze – a z drugiej strony to także ogromne ryzyko i odpowiedzialność związana z potrzebą dbania o dobro pacjenta, niebezpieczeństwem związanym z wielką niewiadomą, w jaki sposób pacjent zachowa się po podaniu testowanego leku. W grę wchodzi etyka, poczucie moralności, obowiązku zawodowego lekarzy i pielęgniarek oraz wszystkich pozostałych stron tego procesu. Z tego powodu tak bardzo ważne jest, aby placówki – w których realizowane są badania kliniczne – podchodziły z całą odpowiedzialnością do tego i w należyty sposób dbały o zarządzania oraz jakość takich badań. W haśle: Badania kliniczne Wpływ prowadzenia badań klinicznych na sposób zarządzania placówką służby zdrowia Strony zaangażowane w realizację badań klinicznych Najważniejsze osoby w realizacji badań klinicznych Najważniejsze elementy badań klinicznych istotne dla ich jakości Rola informacji w realizacji badań klinicznych

wiper-pixel