PODSTAWOWE INFORMACJE O HOSHIN KANRI 

Hoshin Kanri jest to proces planowania strategicznego, wykorzystywany do przekształcenia długoterminowej strategii firmy w konkretne plany, a następnie realizacji tej strategii w czasie. Bez odpowiedniej metodologii, kultury organizacyjnej i systemów nie udaje się zreali- zować większości strategii. Dla wielu odnoszących suk- cesy organizacji Hoshin Kanri jest metodologią realizacji strategii, która stanowi podstawę sukcesu. Jest to szeroko przyjęta jako de facto metodologia reali- zacji strategii, definicją Hoshin Kanri jest: „Zarządzanie kierunkiem” i zarządzanie personelem zasobów i działań. Hoshin Kanri w języku japońskim tłumaczy się na:  Hoshin = Kierunek / kompas Kanri = Kontrola / zarządzanie. W czasach hiperkonkurencji, wyzwań środowiskowych, zmieniającego się krajobrazu politycznego i nieustannie zmieniających się technologii możesz się zastanawiać, dlaczego powinieneś rozmawiać o planowaniu, mapach i kierunku. Jesteśmy na niezbadanym terytorium, prawda? 

Jednak w takich warunkach konieczna jest ścisła kontrola zarówno planowania, jak i realizacji, aby zarówno przetrwać, jak i prosperować. To w takich czasach jak te, cała twoja organizacja musi działać razem, zaangażowana w metodę, zmierzająca w tym samym kierunku. Hoshin Kanri jest tą metodą, a celem jest wyjaśnienie, dlaczego i w jaki sposób może pomóc twojej organizacji przejść od przetrwania do prosperowania.  Aby Hoshin Kanri było skuteczne, w całej firmie należy dopasować następujące trzy poziomy organizacyjne: Poziom strategiczny: obejmuje wizję, misję i roczne cele firmy. 

Zazwyczaj cele te są tworzone lub wyrażane na najwyższych szczeblach wykonawczych.  Poziom średni i poziom taktyczny: na poziomie dyrektora lub menedżera średniego szczebla tworzone i realizowane są projekty i inicjatywy firmy. Cele firmy muszą być ściśle dopasowane na tym poziomie, aby zapewnić, że każdy projekt podtrzymuje i napędza każdy cel firmy. Poziom pracownika: jest to poziom operacyjny, na którym każdy w organizacji w jakiś sposób wnosi swój wkład. Tworzenie i realizacja indywidualnych rezultatów na tym poziomie również powinna być dostosowana do celów firmy. Ponadto pracownicy zaangażowani w Hoshin Kanri czują się znacznie bardziej zaangażowani w cele firmy. 

Chodzi o to, że każdy pracownik, na każdym poziomie, musi pracować nad dostosowaniem się do najwyższych celów wyznaczanych co roku przez firmę. Pracownicy otrzymują wkład, który należy uwzględnić w celach, tak, aby poczuli się właścicielami. Ten dwukierunkowy przepływ informacji ma kluczowe znaczenie. Przejście danych wejściowych zarówno w górę, jak i w dół łańcucha hierarchicznego i zarządzania tworzy pętlę sprzężenia zwrotnego znaną jako catchball, którą wyjaśniono poniżej. Historia Hoshin zaczyna się w Japonii, gdzie metodologia wyrosła z japońskiego ruchu Lean w latach 50. XX wieku i została szybko przyjęta przez firmy. 

Duże korporacje w Stanach Zjednoczonych i innych krajach przyjęły założenia Hoshin w latach 60. i 70. XX wieku, dla przykładu były to takie korporacje jak: Toyota i Xerox. Hewlett-Packard po raz pierwszy zastosował proces planowania kierunkowego Hoshin w 1976 roku w japońskiej filii firmy. Od tego czasu został przyjęty przez wiele firm, czasami pod różnymi nazwami, takimi jak Hoshin Planning lub Goal / Policy Deployment.  Największe firmy korzystające z Hoshin Kanri wbudowały go w swój system biznesowy, który obejmuje zasady Hoshin Kanri i ciągłego doskonalenia w celu holistycznego zarządzania swoimi firmami. Możesz się zastanawiać, dlaczego niewiele o tym słyszałeś. 

Jednym z powodów jest to, że firmy nie zawsze nazywają to Hoshin Kanri – mają tendencję do zmiany terminologii, aby dopasować ją do swojej organizacji. Bardziej interesującym powodem jest to, że wiele firm postrzega to jako „sekretny składnik”, który powiększa ich przewagę konkurencyjną na dłuższą metę, a zatem nie będzie się tym szeroko dzielić.  JAK WDROŻYĆ HOSHIN PLANNING Rozpoczęcie wdrażania Hoshin zaczyna się od pobrania matrycy x, tablicy do gry w kręgle i innych materiałów edukacyjnych. Hoshin Kanri opiera się na idei przełomowych celów, zwanych także stretch goals. Są to cele wewnętrzne, które są odwzorowane w Matrycy Ansoffa, która jest narzędziem planowania strategicznego pomagającym organizacjom w planowaniu rozwoju. Nakreślenie tych przełomowych celów to krok drugi z siedmiu kroków planowania Hoshin Kanri. 

Nakreślenie tych przełomowych celów i uzyskanie akceptacji  pracowników w całej organizacji pomoże zapewnić, że energia całej firmy będzie podążać w tym samym strategicznym kierunku, co z kolei buduje zaufanie i poparcie na każdym poziomie. Dlaczego Hoshin Kanri Rozpoczęcie działalności i osiągnięcie odpowiedniego przychodu nigdy jest oczywiste; w historii ludzkości nigdy nie było trudniej sprawić, by klienci zabiegali o twoje produkty. Na każdym rynku panuje ostra konkurencja i przetrwają tylko najmądrzejsi i najbardziej zaangażowani. Dlatego firmy muszą mieć pewność, że mają przemyślaną strategię i potrafią bezlitośnie ją realizować. Nie chodzi o posiadanie strategii czy wykonanie. 

Chodzi o jedno i drugie! Ponadto dostosowanie jest jednym z największych wy- zwań dużego przedsiębiorstwa, w którym tysiące ludzi każdego dnia wykonuje tysiące zadań. Często jest to wyzwanie nawet dla mniejszych firm, w których praca jest znacznie bardziej dynamiczna, a całościowy obraz łatwo zaprzepaścić. Skuteczne wdrożenie Hoshin Kanri zmusza zespół kierowniczy do opracowania wizji i listy przełomowych celów, tworzy kaskadę uzupełniających się celów, co zapewnia zgodność i zapewnia niezbędną dźwignię dla po- myślnej realizacji. Innymi słowy, Hoshin Kanri wypełnia lukę między strategią a wykonaniem, tworząc przestrzeń na wyrównanie i skupienie. Co sprawia, że Hoshin jest wyjątkowy Hoshin Kanri to jedna z wielu metodologii, które wyłoniły się z Management by Objectives (MBO) Petera Druckera.  Te różne metodologie obejmują: OKR (cele i kluczowe wyniki), które są popularne,w kręgach technologicznych, OGSM (Objectives, Goals, Strategies and Metrics),który jest popularny w handlu detalicznym, rekreacji i rozrywce. Hoshin Kanri, który jest popularny w produkcji w dużych konglomeratach, gdzie ceniona jest zarówno centralna koordynacja, jak i autonomia jednostek.

Hoshin Kanri jest uznawany za najbardziej ustrukturyzowaną z metodologii MBO i ma kilka cech, które czynią go wyjątkowym: wymaga planowania w wielu ramach czasowych, od działań długoterminowych po natychmiastowe, z bezpośrednimi powiązaniami między poszczególnymi ramami czasowymi i, umożliwia skoordynowane planowanie ponad granicami organizacyjnymi, planowanie odbywa się zarówno odgórnie, jak i oddolnie, budując zaangażowanie w plany w skali całej firmy oraz indywidualne, wymaga pomiaru sukcesu za pomocą wskaźników opóźnionych i wiodących, tam, gdzie pojawiają się trudności w realizacji celów, zapewnia ramy do ich rozwiązania. Wdrożenie strategii to kolejne luźne tłumaczenie Hoshin Kanri. 

Ma to w szczególności na celu zdefiniowanie tych rodzajów wyznaczania celów organizacyjnych, które opierają się na wkładzie wszystkich osób zaangażowanych w osiąganie celów lub rozwiązywanie wyzwań. Ponieważ tego rodzaju plan otrzymuje dane wejściowe Co to jest wdrożenie strategii i informacje zwrotne od wszystkich w całym łańcuchu organizacyjnym, wdrożenie planu jest wydajniejsze i łatwiejsze, bo wszyscy, których to dotyczy, zobowiązali się już do przestrzegania jego zasad. Niektóre korporacje używają terminu „wdrożenie strategii” na różne sposoby, które nie są zgodne z Hoshin Kanri, a nawet z zasadami Lean lub Six Sigma, co może prowadzić do nieporozumień. 

Firmy te mogą stosować odgórną metodę wyznaczania celów, w której dyrektorzy najwyższego szczebla decydują o celach i kierunkach dla firmy na nadchodzący rok, a wszystko, co pracownicy robią, aby zrealizować te cele, odwołuje się do wdraża- nia strategii. W tych scenariuszach szanse na sukces są bardziej ograniczone, ponieważ pracownicy, którym na- rzucono cele, zamiast mieć poczucie współudziału w ich stworzeniu – nie czują się zaangażowani w osiągnięcie tych celów. Niezależnie od tego, jak twoja organizacja wdraża planowanie strategii, szczególnie w środowisku Lean, może to być niezwykle pomocne dla organizacji i jej wzrostu, stabilności i sukcesu. Na tym etapie warto wykorzystać arkusze, które znacznie ułatwią cały proces. Na początek możesz użyć tego ogólnego, elastycznego szablonu programu Excel. Uchwyć wszystkie istotne informacje o swojej firmie, jej celach, możliwościach, ryzyku. 

JAK WDROŻYĆ HOSHIN KANRI 

Pierwszym logicznym pytaniem, jakie należy zadać, gdy przekonasz się o korzyściach płynących z Hoshin Planning, jest „od czego zacząć?”. I to jest dobre pytanie na początek, ponieważ nie ma zbyt wielu praktycznych porad na ten temat. Jak Hoshin sprawia, że plan strategiczny firmy działa Zdaniem ekspertów Hoshin Kanri jest wyjątkowy, po- nieważ gdy wszystkie plany zawodzą, można budować sukces na każdym niepowodzeniu, ucząc się na nim. Ponieważ wiemy, że plany zawodzą, staramy się uzyskać informację zwrotną od ludzi, którzy każdego dnia dostarczają określoną wartość dla klienta. Robimy to, aby zlokalizować potencjalne punkty awarii, sprawdzić, czy cele są osiągalne, i dowiedzieć się, jaką infrastrukturę musimy zbudować, aby osiągnąć te nowe cele. 

Podstawowym procesem wspierającym każdą kulturę Six Sigma, w tym Hoshin Kanri, jest DMAIC (definiuj, mierz, analizuj, ulepszaj, kontroluj): Akronimy mogą się różnić, ale proces sprowadza się do tych krytycznych czynności. Należą do nich:

1.Wykorzystanie danych do zdefiniowania problemu, 

2.Usuwanie odpadów procesowych, które przeszkadzają w osiąganiu celów, 

3.Pamiętanie o iteracji(czynność powtarzania tej samej operacji w pętli z góry, określoną liczbę razy lub aż do spełnienia określonego warunku). Sukces Hoshin Kanri polega na tym, że każdy w firmie postępuje zgodnie z procesem, aby rozwiązywać problemy, od operatora wózka widłowego po dyrektora finansowego. Hoshin Kanri zazwyczaj kieruje się następującymi za- sadami: Ogranicz liczbę celów firmy do maksymalnie pięciu rocznie (im mniej, tym lepiej).  

Nakreśl jasne kroki do osiągnięcia celów i stale je przeglądaj. Szukaj informacji zwrotnych na każdym poziomie organizacji i włączaj ją do swoich ogólnych planów.  Upewnij się, że każdy pracownik rozumie cele i ma poczucie odpowiedzialności. Wykorzystaj proces catchball, aby upewnić się, że twoi pracownicy rzucają „piłką” (tj. koncepcją/wiel- kim pomysłem) po całej firmie – od góry do środka, do dołu, od środka do góry – w ciągłej pętli sprzężenia zwrotnego. Robiąc to, ulepszasz plan i udoskonalasz swoje cele w czasie, zamiast po prostu ogłaszać cele z góry. Metoda ta pozwala całej firmie uczestniczyć w osiąganiu długofalowych celów. Kierownicy często zdają sobie sprawę, że nie wykonują codziennej pracy optymalnie. 

Chcą więc uzyskać informacje zwrotne od osób zajmujących się obsługą klienta, aby poznać przyczyny niedostatecznej realizacji założonych celów. SIEDEM KROKÓW HOSHIN KANRI Hoshin Kanri obejmuje zarówno planowanie, jak i wykonanie w iteracyjnym siedmioetapowym procesie.Pierwsze cztery kroki obejmują planowanie poprzez proces catchball; ostatnie trzy dotyczą wykonania i przeglądu, jak opisano poniżej. 

Kroki 1–4: Planowanie Hoshin 

Proces ma na celu zapewnienie zaangażowania właściwych osób we właściwym czasie w dokonywanie właściwych wyborów. Z założenia wymaga dużych zasobów, tworząc zaangażowanie i zgodność. 

1. Wyznaczanie przełomowych celów (wizja) Zaczyna się od firmy, jej długoterminowej wizji przyszłości firmy – opiera się na długoterminowych celach i wypływa z twojej misji, to jest miejsce, w którym chcesz, aby biznes był, i wiesz jak będzie wyglądał. 

2. Opracowanie przełomowych celów Tutaj musisz zadać pytanie: „Jakie trzy przełomowe cele musisz osiągnąć w ciągu najbliższych trzech lat, aby pomóc w realizacji tej wizji?”. Odpowiedź na to pytanie wymaga już ogromnej dyscypliny i skupienia, ponieważ nawet najbardziej zaradne firmy nie mogą zrobić wszystkiego. Wybór tego, czego nie robić na tym etapie, ma kluczowe znaczenie dla sukcesu.

Ważny jest również harmonogram: trzy lata to wystarczająco dużo czasu, aby stworzyć poważną zmianę przy rozsądnych założeniach operacyjnych dotyczących przyszłego środowiska. Hoshin Kanri zadaje następnie dwa następujące pytania: „Kto jest odpowiedzialny za osiągnięcie każdego Prze- łomu i jak będzie mierzony sukces?”. Nawet na tym wczesnym etapie ważne jest, aby została wymieniona osoba (zwykle członek zespołu kierowniczego) i nie była przypisana do wielu osób lub grup. Kluczową zasadą Hoshin jest to, że odpowiedzialność musi spoczywać na jednej osobie. Ta osoba musi zostać wybrana, ponieważ jest najlepszą osobą na dane stanowisko, a nie ze względu na swoją rolę, staż pracy czy miejsce w strukturze organizacyjnej.  

3. Roczne cele i priorytety doskonalenia 

3.1 Planowanie roczne Następne pytanie wymaga innego zestawu wyborów: „Dla każdego Celu przełomowego, jakie trzy Cele Rocz- ne należy osiągnąć w następnym roku, aby zapewnić sukces Przełomowi?”. Koncentracja, odpowiedzialność i pomiar są ponownie kluczowymi elementami do uzgodnienia. 

3.2 Planowanie kwartalne Obecnie istnieje wiele dowodów na to, że trzymiesięczny lub 100-dniowy horyzont planowania jest najbardziej odpowiedni do podejmowania znaczących działań w organizacjach, a Hoshin Kanri właśnie tak funkcjonuje. W Hoshin cele kwartalne są zwykle nazywane Priorytetami Doskonalenia.Takie cele mogą wymagać uzgodnienia na poziomie wysokim, a następnie powinny być przekazane jednostkom lub zespołom niższego szczebla w celu wykonania szczegółowych planów dziennych lub tygodniowych. 

4. Catchball Hoshin Kanri wykorzystuje unikalny proces zwany catchball, aby na wczesnym etapie zaangażować wszystkich odpowiedzialnych menedżerów. W procesie catchball najwyżsi menedżerowie zyskują poparcie najwyższego szczebla kierowniczego w rocznych ce- lach firmy. Następnie każdy dyrektor otrzymuje wkład od dyrektora i średniego szczebla kierowniczego. Ta informacja zwrotna jest przekazywana z powrotem do najwyższego kierownictwa, a cele są dopracowywane i dostosowywane. Następnie menedżerowie średniego szczebla otrzymują informacje zwrotne od swoich pracowników i przesyłają je z powrotem przez kierownictwo średniego szczebla do poziomu wykonawczego i tak dalej. 

W przeciwieństwie do innych kaskad strategii wszyscy odpowiedzialni menedżerowie na każdym poziomie muszą być częścią procesu na najwcześniejszym etapie a także:  zrozumieć założenia,  mieć czas na zakwestionowanie ich, skonsultować się z ich zespołami,  zmodyfikować cel w razie potrzeby, i dopiero wtedy zobowiązać się do realizacji. Proces dopasowywania i zaangażowania wszystkich uczestniczących w realizację planu oznacza, że gdy nadejdzie czas na wykonanie, jego przebieg może być szybki, wydajny i dobrze skoordynowany. 

Proces ten został tak nazwany, ponieważ przypomina grę. Kierownictwo wyższego szczebla rzuca cele kierownictwu średniego szczebla, które je udoskonala i przekazuje dane wejściowe, a następnie wrzuca je z powrotem na sam szczyt. Po dopracowaniu cele są odrzucane z powrotem do kierownictwa średniego szczebla, które przekazuje je na poziom pracowników i poziom operacyjny, gdzie cele są dopracowywane. Stamtąd są odrzucane z powrotem do średniego kierownictwa i z powrotem do poziomu pracowników. Najlepiej byłoby, gdyby cele nie zostały sfinalizowane, dopóki każdy pracownik na każdym poziomie nie będzie miał nic do powiedzenia. Wkład ten może obejmować udoskonalenie – a nawet odrzucenie – niektórych celów. 

Następnie cele są nagłaśniane i uspołeczniane – ponieważ sami pracownicy już się z nimi zapoznali i zaakceptowali je. W ten sposób cele stają się czymś więcej niż coroczną dyrektywą wydawaną przez najwyższe kierownictwo. Zamiast tego stają się stale ewoluującymi celami, w które wszyscy inwestują i które można ponownie analizować kwartalnie lub co miesiąc, a następnie udoskonalać w miarę zbliżania się kolejnego roku rozliczeniowego. Na pierwszy rzut oka może to wcale nie brzmieć jak taktyka lean. Zaangażowanie każdego pracownika w proces wyznaczania celów z pewnością może zająć trochę cza- su. Jednak wiele organizacji odkryło, że wstępne opracowanie strategii i procesu wyznaczania celów może usprawnić wykonywanie pracy i pomiar postępów przez cały rok. A co ważniejsze, jeśli wszyscy w firmie są zorientowani na cele od samego początku, każdy czuje się odpowiedzialny za osiągnięcie tych celów. 

Kroki 5–7: Egzekwowanie Hoshin 

5. Wdrażanie celów rocznych W przeciwieństwie do innych metodologii Hoshin Kanri nie zakłada, że ponieważ planujesz, wszystko pójdzie gładko i zgodnie z planem. W tym miejscu posiadanie planu z dobrze zrozumianymi celami i odpowiedzialny- mi menedżerami robi kolosalną różnicę. 

6. Recenzje miesięczne (i kwartalne) Hoshin Kanri stosuje cykl Planuj–Wykonaj–Sprawdź– Działaj. Regularne cotygodniowe i comiesięczne przeglądy sprawdzają, gdzie plan się nie zgadza. Każde odstępstwo od planu wymaga natychmiastowego działania. Przeglądy te mogą być intensywnymi sprawami, jeśli cele są ambitne (tak jak powinny). Stworzenie kultury przeciwdziałania, w której można otwarcie dyskutować o problemach, po- zwala na szybkie zidentyfikowanie działań naprawczych i podjęcie odpowiednich kroków. W każdym kwartale recenzje nabierają innego smaku. Mogą padać pytania „czy plany są na dobrej drodze?” i „czy są to nadal właściwe plany do osiągnięcia celów rocznych?”. Do rozmowy włączane są szersze czynniki organizacyjne i środowiskowe, a następnie wprowadzane są odpowiednie poprawki. 

7. Przeglądy roczne Co 12 miesięcy Hoshin Kanri obejmuje przegląd roku, a także przegląd Celów Przełomowych, a przed ponow-nym rozpoczęciem procesu wprowadzane są poprawki. JAK WDROŻYĆ HOSHIN W SWOJEJ FIRMIE W najprostszej formie Hoshin Kanri oznacza po prostu określanie celów oraz ciągłe poszukiwanie i wdrażanie informacji zwrotnych z każdego poziomu twojej organizacji w ciągłej pętli. Tak więc teoretycznie każda firma zatrudniająca zaangażowanych pracowników może spróbować wdrożyć Hoshin Kanri i odnieść sukces. 

Jednak posiadanie konsultanta na pokładzie może znacznie wspomóc ten proces. Ten ekspert może udzielić niezbędnych wskazówek dotyczących charakteru zadań i powodów, dla których są one ważne. Wzmocnienie pozycji pracowników na najniższym poziomie prawdopodobnie będzie o wiele bardziej atrakcyjne w całej firmie niż na- rzucanie celów odgórnych. Cechą wyróżniającą Hoshin, jak wspomniano powyżej, jest to, że przełomowe cele muszą być uchwycone, udostępnione i zatwierdzone przez wszystkich w firmie. Po wykonaniu tego kroku wypisz cele indywidualne, wydziałowe i podrzędne, które są zgodne z tymi większymi celami. Następnie możesz powracać do tych celów co miesiąc, co kwartał i co rok. A jeśli wszystko pójdzie dobrze w ciągu pierwszego roku (w wyniku silnych zobowiązań i ciągłego doskonalenia), prawdopodobnie nie będziesz musiał wymyślać nowego celu na przyszły rok. Zamiast tego cel na przyszły rok będzie udoskonaleniem i rozszerzeniem celu z poprzedniego roku – ta- kiego, w stosunku do którego firma już działa i odnosi sukcesy. Aby skutecznie wdrożyć Hoshin Kanri w swojej firmie, musisz wykonać sekwencję kroków, upewnić się, że proces catchball jest przejrzysty i regularny, a także upewnić się, że wszyscy przyjmują przełomowe cele. Potem wszystko sprowadza się do udoskonalania i ulepszania. 

Zasady i metodologia Hoshin Kanri mogą być stosowane w każdej organizacji. Ważne jest jednak, aby zrozumieć, do czego jest teraz zdolna twoja organizacja, i najpierw wprowadzić elementy Hoshin zgodnie z twoimi pilnymi potrzebami. Oto najlepsze podejście do kwestii, które elementy Hoshin Planning najlepiej pomogą twojej organizacji: działowe i podrzędne, które są zgodne z tymi większymi celami. Następnie możesz powracać do tych celów co miesiąc, co kwartał i co rok. A jeśli wszystko pójdzie dobrze w ciągu pierwszego roku (w wyniku silnych zobowiązań i ciągłego doskonalenia), prawdopodobnie nie będziesz musiał wymyślać nowego celu na przyszły rok. Zamiast tego cel na przyszły rok będzie udoskonaleniem i rozszerzeniem celu z poprzedniego roku – takiego, w stosunku do którego firma już działa i odnosi sukcesy.

Skupienie 

Jeśli twoim największym problemem jest skupienie, skorzystanie z metodologii Hoshin w celu zawężenia strategicznych wyborów jest świetnym punktem wyjścia. 

Cele 

Jeśli twoja organizacja nie radzi sobie z wyznazaniem mierzalnych celów, Hoshin zapewnia ramy do ich opracowania. Zaufanie Wiele organizacji zaczyna od prowadzenia działań związanych z ich planami, takich jak osiągnięte kamienie milowe. Dopasowanie

Jeśli zmagasz się z wyrównaniem wokół planu działania, najlepszym miejscem do rozpoczęcia może być proces catchball Hoshin. Zebranie zespołów na krótkie, intensywne warsztaty dotyczące Przełomu lub Celów Rocznych może stworzyć moty- wację i rozpęd do przezwyciężenia oporu.  Rozpęd Jeśli masz dobry plan, ale twój zespół traci koncentrację po uruchomieniu, proces przeglądu Plan–Wykonaj–Sprawdź–Działaj jest dobrym sposobem na zmianę kultury związanej z realizacją. Żadna organizacja nie może zmienić całego sposobu planowania i realizacji swojej strategii z dnia na dzień. 

A każda zmiana napotyka opór. Lekcja polega na tym, aby mądrze wybierać bitwy, dostarczać szybkie zwycięstwa, a następnie łączyć kropki pomiędzy nimi. TYPOWE PROBLEMY PODCZAS REALIZOWANIA CELÓW HOSHIN Hoshin Kanri to proces, który trafia do serca ludzi, procesów i kultury w twojej organizacji. Oczywiście napo- tkasz przeszkody we wdrożeniu i niepowodzenia. Typowe bariery do:  

Opór wobec odpowiedzialności 

Na każdym szczeblu organizacji można znaleźć dyrektora wyższego szczebla, menedżera średniego szczebla lub członka zespołu, który jest odporny na trudne i szybkie cele. Konflikty procesów i zobowiązań Budżetowanie, spotkania kierownictwa wyższego szczebla i ogólnofirmowe konferencje są interfejsami z cyklem planowania i realizacji Hoshin Kanri. Poświęcenie czasu na „dopasowanie” złagodzi niepotrzebne konflikty. Strach przed porażką W wielu firmach nieosiąganie celu ogranicza karierę. W Hoshin jest to okazja do nauki – niezrealizowane cele wymagają środków zaradczych, a nie krytyki. Zbudowanie kultury zaufania w organizacji, w której panuje strach przed porażką, wymaga znacznego kierownictwa wyższego szczebla. Niespójne, nieprawidłowe dane Cele należy mierzyć na bazie czystych danych w czasie rzeczywistym w organizacji, pochodzących z wielu systemów, a po- stęp należy mierzyć w jasny, spójny sposób. 

Organizacje z biurami zarządzania programami/projektami lub centrami doskonalenia ciągłego doskonalenia mogą już mieć czyste źródła danych i standardy, ale dla tych, które tego nie robią, budowanie tych możliwości jest najważniejsze OSIĄGNIĘCIE SUKCESU Z HOSHIN Hoshin Kanri pozwala stworzyć – i szybko zmienić – plan w całej organizacji oraz zapewnia przejrzystość i zaangażowanie, aby szybko go zrealizować. To nie tylko proces czy kultura, ale rzeczywiście „sekretny składnik”: sposób myślenia o strategii, który może zmienić losy organizacji, które ją stosują. Budując kulturę Hoshin poprzez szybkie wygrane, możesz już dziś rozpocząć podróż w kierunku lepszej przyszłości. O Hoshin najczęściej myśli się w kategoriach przedsiębiorstw na poziomie przedsiębiorstw. To dlatego, że pro- ces został opracowany przez dużą firmę, Toyota, w celu rozwiązania problemów, które są nieodłączne dla dużych organizacji. W dużym przedsiębiorstwie istnieje wiele za- grożeń związanych z niezgodnością z celami: ogromne marnotrawstwo, silosy, opór ze strony pracowników, którzy nie czują się zaangażowani lub cenieni oraz frustracja ze strony pracowników, którzy nie mają jasnego zrozumienia ich ról. Hoshin pomaga osiągnąć i utrzymać poparcie i entuzjazm dla celów i rozwoju w całym przedsiębiorstwie, bez względu na jego wielkość. 

Oprócz Toyoty, poniżej wymieniono kilka innych przedsiębiorstw i globalnych firm, które odniosły sukces dzięki Hoshin:  Scania,  Boeing, Hewlett-Packard w Japonii. Aby osiągnąć sukces we wdrażaniu Hoshin w średniej wielkości firmach należy zadbać o to, żeby każdy pracownik wiedział wyraźnie, że musi wnieść swój wkład w następujący sposób: poprzez jak najlepsze wykonywanie swojej pracy.  poprzez przyjmowanie długoterminowych, przełomowych celów, aby pomóc firmie w rozwoju. W ten sposób można osiągnąć wiele, zarówno na poziomie sukcesu firmy, jak i poszczególnych pracowników. W przypadku małych firm lub start-upów korzystanie z procesu, takiego jak Hoshin, może być nieco bardziej skomplikowane. Niektóre start-upy odrzucają Hoshin jako zbyt biurokratyczny. I to może być prawda, ale dla długoterminowego sukcesu firmy nadal jest to najlepsze narzędzie. 

JAK HOSHIN WYPADA W PORÓWNANIU Z INNYMI NARZĘDZIAMI DO PLANOWANIA STRATEGICZNEGO 

Jeśli chodzi o filozofię biznesu, istnieją dziesiątki stylów strategicznych, szkół myślenia i dyscyplin, wszystkie z ich korzyściami i pasjonatami. Oto niektóre z bardziej popularnych i ich porównanie z Hoshin: 

● Kaizen: Kaizen to nadrzędna japońska filozofia ciągłego doskonalenia. Hoshin to jeden z aspektów Kai- zen, który koncentruje się na celach firmy, postępie i ogólnym kierunku rozwoju. 

● Six Sigma: W połowie lat 80. XX wieku Motorola ukuła termin Six Sigma i stworzyła ideę poziomów wiedzy odzwierciedlonych w „paskach”. Metoda ta została najpierw zastosowana specjalnie do produkcji, ale szybko zyskała na popularności, stając się odpowiednią dla każdego rodzaju organizacji i korporacji. Hoshin reprezentuje wyznaczanie i osiąga- nie celów. Six Sigma ulepsza tę metodę, pomagając zmniejszyć marnotrawstwo. 

WADY HOSHIN KANRI 

Jedyną wadą Hoshin Planning jest to, że nikt nie jest w stanie przewidzieć, co stanie się za rok. Każda firma jest jak ludzkie ciało – działy i zespoły reprezentują organy, a informacje reprezentują krew, która je odżywia. Jeśli minie rok, zanim krew dotrze do narządów, ciało umrze. Aby organizm był zdrowy, krążenie krwi musi być regularne i stabilne. To samo dotyczy in- formacji. Chociaż wielkie cele i wizja muszą istnieć, aby organizacja odniosła sukces, musi istnieć system, który dostosuje ją do dzisiejszego dynamicznego świata. Jednym z możliwych rozwiązań jest Portfolio Kanban. 

PODSUMOWANIE  

Hoshin Kanri jest podstawową metodą zarządzania Lean, zapewniającą realizację strategii firmy w całej hierarchii. Integralną częścią Hoshin Kanri jest dążenie do ciągłego doskonalenia za pomocą narzędzi takich jak PDCA i catchball. Skuteczne wdrożenie Hoshin Kanri zmusza zespół kierowniczy do opracowania wizji i listy przełomowych celów, tworzy kaskadę uzupełniających się celów, co zapewnia zgodność i zapewnia niezbędną dźwignię dla pomyślnej realizacji. Portfolio Kanban może pomóc we wdrożeniu planu Hoshin Kanri i rzeczywistej realizacji celów. Hoshin Kanri należy dostosować do dynamicznego świata dzisiejszego, skracając cykle komunikacji i tworząc bardziej płynny sposób dzielenia się informacjami.